L’art de la diplomatie qui s’apprenait jadis en section « Relations internationales » de Sciences Po puis dans les chancelleries n’est plus guère usité à l’heure des blocs internationaux et de la mainmise des exécutifs sur tous les Quai d’Orsay du monde. Mais il est un domaine où cet art n’a rien perdu de son intérêt, c’est celui des négociations entourant les reprises d’entreprises.

Les qualités qu’on demandait aux diplomates à l’époque où il leur fallait déployer tout leur talent pour éviter l’échec, souvent synonyme de guerre, on les retrouve – ou peu s’en faut - aujourd’hui dans le monde des affaires.

Un petit ouvrage paru aux éditions Nouveau monde « L’Art de négocier sous Louis XIV » de François de Callières, diplomate avant d’être appelé comme secrétaire près d’un Roi dont le soleil était proche de son couchant, nous en apprend plus sur cet art tout en nuances que bien des manuels modernes remplis de formules absconses et de conseils prêts à l’emploi. L’époque peut changer, les situations peuvent être différentes, les protagonistes peuvent ne plus baigner dans la même culture, les fondamentaux de la négociation restent les mêmes. Quels sont-ils ?

1 – La qualité des négociateurs : Il tombe sous le sens qu’il n’est pas de bonne négociation sans bons négociateurs ; il faut pourtant l’affirmer fortement en préambule. Parlant de l’art de la négociation, Callières nous dit qu’ « il n’y a peut-être point d’emploi plus difficile que celui-là ; il y faut de la pénétration (pour découvrir ce qui se passe dans le cœur des hommes), de la dextérité, de la souplesse, une grande étendue de connaissances et surtout un juste et fin discernement ». Au long de son ouvrage, il égrène quelques autres qualités : un esprit attentif et appliqué, un sens droit qui conçoive nettement les choses, un esprit fécond en expédient pour aplanir les difficultés, de la présence d’esprit pour répondre bien à propos sur les choses imprévues, une humeur égale, un naturel tranquille et patient, un abord toujours ouvert, doux, civil, agréable, des manières aisées et surtout « assez de pouvoir sur lui-même pour résister à la démangeaison de parler avant que de s’être bien consulté sur ce qu’il a à dire ». Ne sont-ce pas là, précisément les qualités que l’on est en droit d’attendre aujourd’hui encore d’un bon négociateur ?

2 – La recherche d’une solution équilibrée : Il ne faut jamais chercher à remporter une victoire totale. « L’autre » n’est pas un adversaire mais un partenaire à la recherche, lui aussi, d’une solution. La négociation bien menée est un jeu à somme nulle. Trop de négociations se mènent au forceps, dans le but d’atteindre à tout prix l’objectif maximal. C’est le mode le plus sûr d’aller à l’échec. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’un tel comportement est trop simpliste, trop facile à décrypter et qu’il faut toujours laisser planer une sorte de mystère. « Il y a, nous dit Callières, entre les négociateurs un commerce d’avis réciproques : il faut en donner si on veut en recevoir et le plus habile est celui qui tire le plus d’utilité de ce commerce parce qu’il a des vues plus étendues pour profiter des conjonctures qui se présentent ». Une négociation bien menée doit davantage ressembler à un adagio de Mozart qu’à la Chevauchée des Walkyries. Il y a certes des moments de tension mais il faut savoir les évacuer, dès lors qu’un climat de confiance gagée sur le respect de l’autre a été établi.

3 – Ne rien laisser transparaître de ses intentions : Le secret, la discrétion, le mystère sont les meilleurs atouts pour laisser vagabonder l’imagination de l’autre partie qui ne doit pas pouvoir lire dans votre jeu. Pour cacher son jeu, Il ne faut pas craindre de parler, et même de beaucoup parler mais il faut aussi savoir parler pour ne rien dire ! Si la logorrhée bien menée est la forme la plus subtile du mutisme, un bavardage intempestif donne des informations, des clés, qu’un négociateur un peu habile aura tôt fait de comprendre et de transformer en atouts gagnants. Il faut en réalité beaucoup moins parler qu’écouter. S’il ne faut que quelques années pour apprendre à parler, il faut toute une vie pour apprendre à se taire. Pour Callières, « un habile négociateur ne laisse pas pénétrer son secret avant le temps propre ». En négociation d’affaires, le « temps propre » est souvent celui où chaque partie dévoile ses intentions quant au prix. Laisser l’autre s’avancer en premier sur ce terrain découvert et ne jamais se dévoiler trop vite est effectivement un précepte de grande sagesse.

4 – La négociation n’est pas une compétition mais une coopération : Il faut savoir créer un climat de confiance, de sincérité dans lequel chaque partie s’inscrit pour avancer vers une solution communément acceptable. Callières nous enseigne que « c’est une erreur de croire, suivant l’opinion vulgaire qu’il faut qu’un habile ministre soit un grand maître dans l’art de fourber. La fourberie est un effet de la petitesse de l’esprit de celui qui la met en usage». Seule la coopération permet d’aboutir au « gagnant-gagnant », issue idéale de toute négociation. La compétition exacerbe les tensions et aboutit nécessairement à une victoire dont on n’est jamais certain qu’on en sera l’heureux élu. Mieux vaut aboutir à 90% de son objectif que de prendre le risque de tout faire échouer en tentant de grappiller un point supplémentaire, souvent par esprit bravache ou par pur défi.

5 – La coopération n’exclut pas un voile de ruse : La ruse n’est pas une trahison des principes ci-dessus énoncés mais une habileté tactique visant, à un moment donné de la négociation, à pousser son avantage ou à réduire celui de l’autre. Il sera recommandé à un diplomate nous dit Callières de « distiller goutte à goutte dans l’esprit de ceux avec qui on négocie, les choses qu’on a intérêt de leur persuader », comme il sera recommandé à un repreneur de feindre l’indifférence face à une réelle avancée de l’autre partie.

6 – Ne jamais négocier seul : La diplomatie est affaire d’équipe. Jadis, le négociateur principal était entouré d’une escouade de conseillers, chacun ayant une mission bien précise (conséquences territoriales, financières, géo politiques, humaines, de captation de matières premières…). Quand on lit Callières, on apprend que « le cardinal de Richelieu ne se contentait pas d’employer plusieurs négociateurs pour une même affaire. Il partageait souvent entre eux le secret de ses desseins et il faisait mouvoir divers ressorts pour les faire réussir ». De même un repreneur (et il en est de même pour un cédant) devra savoir s’entourer : d’hommes du chiffre sans aucun doute, de praticiens du droit, ce n’est pas douteux non plus, mais aussi de négociateurs chevronnés – les diplomates de l’opération – capables de sortir de l’ornière une négociation embourbée et de coordonner l’action de l’équipe entourant leur client qui ne doit pas tirer à hue et à dia.

7 – Consigner par écrit les termes essentiels de la négociation : Même si l’accord se traduit in fine par un protocole d’accord, document juridique qui engage les parties, il est bon que le négociateur couche par écrit l’essentiel des points d’accord. Relisons une dernière fois Callières qui a, de ce point, une vision tout sauf désintéressée : « Il faut qu’un habile négociateur se charge du soin d’en rédiger les articles parce que celui qui les met par écrit a l’avantage d’y pouvoir exprimer les conditions dont on est convenu dans les termes les plus favorables aux intérêts de son maître sans qu’ils contreviennent aux choses résolues entre les parties ». Qui tient la plume, tient le pouvoir !
Monsieur de Callières qui a si bien pénétré les secrets de l’art de la négociation, s’il était encore des nôtres, ne serait sans doute pas aujourd’hui secrétaire du Prince. Il ne serait pas non plus un furieux tycoon mais fort des préceptes énoncés – et pratiqués – imaginons-le plus probablement en habile négociateur au sein d’une banque d’affaires qui, telle Pénélope, tisse sa toile et redessine sans fin le tissu économique comme d’autres ont redessiné dans le secret des chancelleries, au long des siècles, les frontières de l’Europe.

Jean-Jacques GRETEAU Gérant du cabinet de cessions-acquisitions COFINGEST