Le repreneur d’entreprise : homme-orchestre ou chef d’orchestre ?

Arturo Toscamini est indiscutablement un des chefs d’orchestre qui a marqué de son empreinte la musique classique du 20ème siècle.

Une de ses phrases est restée célèbre : « il y a deux sortes de chef d’orchestre : ceux qui ont la tête dans la partition et ceux qui ont la partition dans la tête. »

A l’instar de la direction d’orchestre, la direction d’une PME exige, selon sa taille, des compétences différentes de son chef.

Les structures de taille modeste (<10/15 collaborateurs) ont besoin d’un dirigeant « multi-instrumentaliste ». Même s’il n’est pas un virtuose de chaque instrument, le repreneur devra être capable d’assurer la partition de chacun. Cette capacité d’homme-orchestre nécessite une bonne connaissance du domaine d’activité de la cible. Le repreneur justifiera d’une forte expérience technique et/ou commerciale dans le secteur. A tout le moins, le repreneur devra faire preuve d’une grande capacité d’acquisition des connaissances et de capacités d’adaptation. Il s’appuiera alors sur les compétences internes, au risque d’une grande dépendance à quelques hommes-clés. Il devra sérieusement réfléchir à la façon de les fidéliser.

Les structures de taille plus importante (>20 collaborateurs) ont besoin d’un dirigeant plus chef d’orchestre qu’homme-orchestre.

Le repreneur bénéficiera d’un encadrement intermédiaire, parfois d’un CODIR ou un COMEX potentiel ou existant. Il pourra, sans être expert du métier, faire valoir ses capacités d’écoute, d’animation d’équipes, de délégation, de vison stratégique.

Dans les 2 cas, le repreneur devra rapidement se forger une légitimité aux yeux de ses collaborateurs, soit par son expérience du métier, soit par ses capacités de chef.

Autant la légitimité financière du repreneur se constate (il n’échappe à aucun collaborateur qu’il a racheté l’entreprise) autant la légitimité de compétences se mérite.

Pour autant, cette recherche de légitimité ne doit pas amener le nouveau dirigeant à négliger la phase d’observation que constitue la période d’accompagnement repreneur-cédant. Cet « état de grâce », de 100 à 200 jours en moyenne, doit lui permettre de comprendre l’entreprise : son business-model, son « ADN », les attentes de ses collaborateurs et de ses clients…

Pendant cette période, le repreneur se gardera de décider précipitamment, la « diète managériale » qu’il a connu au sortir du salariat l’incitant naturellement à l’action.
Ce n’est qu’à l’issue de ce « règne conjoint », que le repreneur devra, en toute connaissance de cause, insuffler les changements nécessaires au développement de l’entreprise, en s’appuyant sur la virtuosité de ses hommes-clés.