Des milliards d’euros de fonds propres disponibles pour les PME
A l’heure où d’une part les politiques s’affairent au chevet des PME en multipliant les initiatives et fonds de soutien financier à la création, à l’innovation ou au développement international et où d’autre part les conditions d’accès au financement bancaire se durcissent, il existe dans chaque pays et notamment en France un potentiel inexploité de soutien aux PME que sont les investisseurs individuels ; en cumulé, leur capacité d’investissement directe se compte par milliards et leur effet de levier indirect est encore bien plus important. Au-delà des Business Angels, sources de financement et d’appui extrêmement vertueux généralement dévouées aux jeunes entreprises à forte croissance, une nouvelle communauté de cadres dirigeants émerge et offre une véritable opportunité pour les PME en développement : les cadres dirigeants investisseurs.

Ces cadres dirigeants de tous âges et de tous profils sont intéressés à dédier non seulement leur expérience au développement de PME mais sont également désireux d’apporter du financement à titre individuel, pour des montants moyens généralement compris entre une et deux années de salaire. Même s’ils peuvent se révéler symboliques au vu des besoins de financement totaux de l’entreprise, ces montants ne sont en fait pas si négligeables que cela. Premier point important même s’il peut paraître trivial, ils permettent déjà et avant tout à l’entreprise de rendre ce recrutement « financièrement indolore », le temps de recueillir les fruits de ce nouvel élan. Mais la valorisation de cet apport en capital va bien au-delà de son montant en ce sens que ces cadres dirigeants viennent directement renforcer la cote de confiance de l’entreprise vis-à-vis de ses audiences externes comme internes : « si ce cadre dirigeant expérimenté apporte ses deniers personnels au capital de l’entreprise, c’est qu’il y croit vraiment ! ». Non pas que les dirigeants qui rejoignent l’entreprise sans apport financier personnel soient à dénigrer pour autant, mais il est inutile d’insister sur le levier supplémentaire offert par un cadre dirigeant investisseur. C’est le profil corporate de toute l’entreprise qui en bénéficie et se trouve valorisé, car elle a su accueillir « celui ou celle qui ». Pas uniquement au capital, mais dans sa propre équipe, tous les jours.

Pour les investisseurs institutionnels et tout particulièrement les fonds d’investissement, la présence d’un cadre dirigeant investisseur est un gage de confiance sans pareil et augmente considérablement les chances de succès d’une levée de fonds: par son parcours et les perspectives nouvelles apportées à l’entreprise, il représente un facteur « dé-risquant » pour ces institutionnels exigeants ; ils apprécient également de pouvoir interagir avec quelqu’un qui a l’expérience de ces opérations complexes et codifiées et ceci contribue notamment à rééquilibrer le rapport de force entre les deux parties. Toute entreprise qui s’est frottée, avec succès ou non, à une opération de levée de fonds pourra apprécier la justesse de ce propos. Quant aux autres, peut-être ouvre-t-il de nouvelles perspectives…

Au-delà du capital financier, renforcer le capital confiance de l’entreprise
En apportant leur crédibilité, leur expérience et leurs réseaux, ces cadres dirigeants investisseurs posent dans l’entreprise des bagages bien fournis qui contiennent autant de cadeaux dont la valeur est inouïe. Mobiliser du financement ? Le point a été traité plus haut, le bénéfice est directement mesurable. Ouvrir de nouveaux marchés et développer de nouvelles catégories de clients ? Ils ont dans leur expérience antérieure des contacts et des réalisations qui vont légitimer cette approche, souvent de façon très directe. Se développer à l’international ? Ils l’ont certainement fait plusieurs fois et gardé mémoire de ce qui fonctionne et des écueils à éviter. Recruter de nouveaux collaborateurs et renforcer l’équipe existante ? Là aussi, il leur sera facile de faire venir d’anciens collaborateurs de qualité et qui leur font confiance, faisant gagner un temps précieux tant sur le recrutement que sur l’intégration.

Disposant généralement de l’expérience formatrice de grands groupes, ils ont très souvent poursuivi et enrichi leur carrière en rejoignant des plus petits groupes ou entreprises au sein desquels ils ont occupé des fonctions managériales aussi concrètes que complètes. A ce stade de leur carrière, rassasiés du désir de « reconnaissance du statut et de la carte de visite », ils sont désireux de s’impliquer dans un projet plus entrepreneurial au sein duquel leur expérience sera différemment valorisée tant humainement que financièrement. Ils ont l’expérience et la technicité requises pour évaluer, aborder et surtout transformer dans la durée les évolutions stratégiques structurantes de l’entreprise, en apportant une maitrise éprouvée du facteur temps et plus généralement des risques opérationnels associés à un projet donné.

Car tout est affaire de gestion du risque pour l’entreprise et particulièrement pour la PME, dont les ressources financières et humaines sont constamment « optimisées ». Condamnée à croitre par l’innovation permanente (ce que Schumpeter appelle la « destruction créatrice », à l’origine du dynamisme industriel et de la croissance à long terme), l’entreprise se nourrit de la confiance qu’elle inspire, fruit d’un délicat équilibre entre l’opportunité et le risque qu’elle représente, en tout cas tel qu’il est perçu par ses publics externes, qu’il s’agisse de ses fournisseurs, de ses clients, de ses collaborateurs, et bien sûr de ses partenaires financiers. Chacun à son niveau manifeste sa confiance dans le projet actuel et surtout futur de l’entreprise en s’engageant plus ou moins à ses côtés, jugeant de sa capacité à servir à la fois le besoin d’aujourd’hui et de demain. Demain ? Voilà bien une notion aussi excitante que potentiellement inquiétante pour tout chef d’entreprise, lequel doit chaque jour appréhender un environnement de plus en plus changeant, où l’agilité est la vertu reine et le droit à l’erreur le principal écueil tant il peut compromettre l’entreprise toute entière. Bien plus que d’argent, appréhender le lendemain et les évolutions à apporter nécessite avant tout de l’expérience. L’agilité dans l’environnement actuel ne se décrète pas, elle se construit et trouve ses sources dans l’expérience voire, au fil des évolutions, des expériences. La solution passe avant tout par la constitution et le maintien d’une équipe de direction opérationnelle compétente et complémentaire, pour laquelle le chef d’entreprise ne doit pas hésiter à aller chercher des talents manquants au dehors.

Même issus de grands groupes, les cadres dirigeants aiment les PME !
On entend souvent que les PME peinent à attirer des talents, et/ou que ces talents de haut niveau restent de toute façon trop coûteux pour elles. Ceci réside beaucoup dans le fait que la plupart des PME elles-mêmes sous-estiment leur propre attractivité, et/ou ne savent pas la mettre en valeur. Plus inquiétant, certains chefs d’entreprises utilisent, consciemment ou inconsciemment, ces prétextes par peur de se voir « voler » le pouvoir ou déposséder de « leur » projet.

Ce raisonnement est évidemment une erreur et peut être fatal à l’entreprise toute entière. Tout d’abord, la légitimité du chef d’entreprise, très souvent issu du noyau fondateur, est généralement acquise et le restera en tant que tel si tant est qu’il continue d’appliquer sur ces sujets le même pragmatisme qui a fait son succès jusqu’à présent. Savoir s’entourer d’une équipe de direction solide et compétente, capable de s’adapter aux développements de l’entreprise et de les mettre en œuvre de façon efficace, est justement une force et un gage d’avenir pour l’entreprise. Quant à l’attractivité d’une PME, c’est une notion relative qui se construit. Toute PME offre une attractivité réelle, même et parfois surtout pour des cadres dirigeants expérimentés passés par des grands groupes, à la double condition de toucher les bons profils et d’accepter de placer l’entreprise dans une perspective ouverte à d’autres idées, à d’autres façons de voir ou de faire les choses plutôt que de vouloir la maintenir ancrée dans son passé.

Une alliance déterminante à bien préparer
Pour l’entreprise comme pour le cadre dirigeant investisseur, il est très important toutefois de prendre le temps de bien penser cette démarche, de définir soigneusement ce que l’on recherche et d’échanger ouvertement sur la situation, les objectifs, les attentes... Pour l’un comme pour l’autre, un tel mariage est avant tout et surtout une combinaison d’intérêts à court et plus long terme, toutefois empreint d’une dose non négligeable de passion et d’amour. L’apport financier du cadre dirigeant investisseur est important mais n’est largement pas le point essentiel. En accueillant un cadre investisseur au sein de son capital et de son équipe dirigeante, l’entreprise toute entière s’engage ; de la même manière, le cadre qui apporte ses deniers personnels s’engage bien plus que lors d’un recrutement « classique ». Les attentes sont de part et d’autre naturellement plus élevées, en ce sens qu’elles combinent celles d’un collaborateur et d’un investisseur au même moment.

Par expérience, nous recommandons de ne pas hésiter à procéder par étapes, à la fois sur le financement et sur la fonction opérationnelle du cadre dirigeant investisseur : l’allocation de parts du capital peut être étalée dans le temps et soumise à des réalisations ou des caps que l’entreprise devra franchir (généralement financiers). En structurant la valorisation de l’entreprise et ses évolutions, il est possible de travailler avec le cadre investisseur sur l’établissement d’un contrat offrant des perspectives intéressantes et concrètes. Sur la fonction, ces cadres peuvent par exemple être « recrutés » en membres non exécutifs dans un premier temps, avec une feuille de route très précise avec à la clé la perspective de devenir un membre actif de l’équipe de direction. La structure de rémunération sera adaptée en fonction et tout ceci devra faire l’objet d’une négociation et de l’établissement d’un contrat dont les termes doivent être appréhendés au maximum dès le démarrage de la collaboration.

Cet exercice peut paraitre rédhibitoire et disproportionné pour une PME mais tel que nous l’avons illustré dans cet article, nous considérons que le levier potentiel d’une telle démarche offre tellement à gagner qu’il serait dommage de l’écarter.


Pour en savoir plus : http://www.ceo-europe.com/investors-on-demand.php?...