Tel qu’évoqué dans le carnet n°1, le « facteur humain », première cause citée comme étant à l’origine des échecs, nous conduit à nous intéresser à ce que cela veut dire côté investisseurs-management-direction et côté salariés, collaborateurs.

Côté pile : une fusion ou une acquisition est toujours motivée par une stratégie financière, accroître son secteur d’activité et sa renommée, écarter un concurrent, assurer ses approvisionnements via un fournisseur, optimiser des coûts de production ou des coûts de fonctionnement, augmenter son CA rapidement… enfin, sauver une situation en péril.

Il s’agit là d’enjeux considérables pour lesquels la prise de décision a été longue, mûrement réfléchie et pesée. Les investisseurs, banques d’affaires, fonds d’investissement, CEO, Dirigeants opérationnels et toutes les instances financières dans leur ensemble, ont une lourde responsabilité avec un objectif commun, celui d'obtenir un ROI dans le timing défini.

Toutes les études menées en amont, dont la Due diligence fait partie, sont là pour verrouiller et sécuriser l’opération qui est toujours d’une grande complexité.

A travers réorganisations, restructurations, optimisations, on s'attarde à ce qui va être rapidement "chiffrable" et "mesurable" du capital humain, c’est-à-dire à son aspect social, à ce qui est « visible » et « atteignable ». On parle ici des mutations, de la gestion de carrière, des avantages sociaux, du rapport aux syndicats, de l’out-placement etc…

Côté face : les collaborateurs et tous les autres « acteurs » qui ne sont pas dans les comités exécutifs vont participer aux changements de façon arbitraire, mais cette fois, le cadre de l’aspect social est largement dépassé, et l’on constate :

- L’inquiétude de ce qui va se passer, pour soi-même, pour les collègues, c’est l’inconnu,

- La frustration de ne pas pouvoir agir ou s’exprimer face à des changements que l’on n’a pas demandés,

- La colère de devoir subir des changements alors que la situation était confortable,

- les doutes sur l’avenir, sur les raisons des changements quand la communication a été inexistante ou mal menée.

La manifestation de ces émotions prendra de multiples formes diverses et variées, démissions, maladies, conflits pour les plus connus. Ces manifestations, selon la taille des entités concernées, auront des conséquences économiques très importantes, surtout quand elles ont un effet « boule de neige ».

Pour qu’une opération de fusion-acquisition ait les meilleures chances de réussir, il faut associer le côté pile au côté face et le côté face au côté pile. Les deux sont indissociables, ils s’entre-mêlent et évoluent ensemble. L’exploration du capital humain ne se résume pas à l’aspect social du changement mais tout autant à l’aspect humain.

Tous les aspects devront donc être explorés de façon exhaustive afin de mettre en place les outils nécessaires favorisant l’adhésion, la collaboration, la cohésion, la motivation de tous les individus de l’organisation. On sort donc de l’intellectualisation RH du changement pour faire place à la relation humaine que le coaching viendra apporter en renfort.

Rajoutons que l’ensemble du capital humain sera concerné car les instances managériales, comité exécutif, directeurs, managers….toutes les postures « relais » du changement, seront partis prenantes, condition indispensable à la réussite de l’opération.









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