Le titre de cet article fait référence à mon précédent (publié sur LinkedIn), intitulé « Avis de gros temps », et à l’intérieur duquel j’évoquais les nombreux nuages qui s’accumulaient au-dessus de l’économie. Trois mois se sont écoulés depuis et voilà maintenant l’Europe aux prises avec une crise énergétique majeure.Tout va très vite.

J’avais conclu mon précédent article en relevant que la grande vague porteuse des décennies précédentes (mondialisation, endettement facile, liquidités abondantes, etc.) était en train de s’écraser sur la rive du monde réel et que cette situation imposera aux dirigeants un retour aux fondamentaux du management, notamment sur le plan de la gestion stratégique de l’entreprise.
Pour imager ce propos, j’ajoutais que la disparition de cette vague signifiait que la capacité du vaisseau « Enterprise » à avancer serait désormais tributaire d’un équipage composé de bons rameurs (au revoir les surfeurs).


J’aborderai dans cet article deux sujets se rattachant à cette idée du bon rameur dans un contexte difficile, à savoir la stratégie d’entreprise et la diversification géographique.

Stratégie : un exercice difficile mais plus que jamais nécessaire

Dans son célèbre article intitulé « What is strategy ? », Michael Porter explique ce qu’est la stratégie tout en donnant réponse à la question qu’il pose lui-même : Pourquoi tant d’entreprises échouent à se doter d’une stratégie ?

Pour répondre à cette question, ce dernier fait valoir que peu d’entreprises ont une stratégie telle qu’il la définit car cette dernière implique, entre autres, de faire des choix (quels marchés, quels produits, quels clients, quel positionnement, quel avantage concurrentiel, etc.). Or qui dit choix dit prise de risque. Et le risque, c’est que la stratégie choisie échoue. Vues les conséquences négatives qu’un tel échec suppose, les dirigeants préfèrent donc souvent se rabattre sur l’excellence opérationnelle et la croissance plutôt que de prendre le risque d’un échec.

On va se mettre d’accord : l’excellence opérationnelle est nécessaire. Malheureusement, comme le souligne Porter, l’excellence opérationnelle, avec son lot de benchmarking et « best practices » diffusés rapidement avec le concours des consultants, ne mène qu’à une convergence opérationnelle où les entreprises en viennent à se ressembler à force de s’imiter. Quant à la croissance, elle doit être pertinente pour ajouter de la valeur.

Or le monde qui semble vouloir se dessiner devant nous sera difficile et compliqué pour les entreprises européennes : récession, inflation, hausse des taux d’intérêt, risque d’éclatement des bulles boursière, obligataires et immobilières, crise énergétique, prolongation, aggravement ou extension du conflit Russo-Ukrainien, démondialisation, vieillissement des populations, pouvoir d’achat en baisse, désendettement, une jeunesse qui se distance du monde de l’entreprise, et j’en passe. Le magazine Forbes n’est pas optimiste comme en fait foi le titre d'un de ses articles qui dit "L'Europe se dirige vers une récession profonde et une désindustrialisation".

Tout cela risque fort d’engendrer une baisse non négligeable de la demande globale (utile pour lutter contre l’inflation). Découlera de cette baisse de la demande des surcapacités sur le plan de l’offre, lesquelles se traduiront par une hausse de l’intensité concurrentielle.

Dans un tel contexte, la solution pour les offreurs passera par l’élaboration d’une offre différenciée dont la valeur sera perçue et appréciée des clients et fondée sur un réel avantage concurrentiel. Ce qui revient à concevoir une stratégie telle que préconisée par Porter.

Selon le physicien et philosophe Marc Halevy, nous nous dirigeons vers un modèle construit sur une économie de niche, de virtuosité, d’usage et de valeur d’utilité. Qu’en déduire ? Que la donne change. Ne miser que sur l’excellence opérationnelle et refuser de faire des choix deviendra ainsi l’option la plus risquée. Car en effet, pour réussir dans un monde de virtuosité, le «me too strategy» ne suffira plus.

Diversification géographique

C’est donc en Europe que la tempête économique risque d’être la plus rude. Ce n’est plus un secret pour personne. A l’article de Forbes ci-dessus, j’ajouterais le petit extrait suivant tiré d’un rapport de la Deutsche Bank datant de 2020 intitulé "The age of disorder - the new era for economics, politics and our way of life":

« Les 10 prochaines années pourraient également être une décennie décisive (a make or break decade) pour l'Europe car…les divergences économiques vont probablement encore augmenter et causer davantage de points de stress une fois la pandémie réglée. »

Imaginez. La DB évoquait déjà des points de stress en 2020…avant la guerre Russie-Ukraine et l’actuelle crise énergétique qui met notamment l’Allemagne sous très grande pression. L’inflation continue de faire des ravages, l’Euro a perdu environ 20% de sa valeur par rapport au USD depuis un an, la BCE est coincée entre lutte contre l’inflation et protection des pays surendettés du Sud de l’Europe, la Suède vient d’élire un gouvernement très à droite et l’Italie s’apprête à faire probablement de même. Et là aussi j’en passe. Les points de stress ont donc augmenté en nombre et en intensité.

N'étant pas natif d’Europe, le regard que je porte sur cette dernière et sa superstructure politico-économique (l’Union Européenne ou UE) est complètement détaché et dénué de subjectivité. Je l’analyse donc froidement, sans idéologie, sans a priori, sans attache. Comme l’ingénieur analysant la performance d’une mécanique. Depuis mon arrivée en France, j’ai appris à la connaître et à en comprendre le fonctionnement. Le constat que j’en fais est que cette superstructure dessert davantage l’ensemble de ses parties qu’elle ne leur profite. A la différence de grands pays comme les Etats-Unis ou la Chine qui peuvent miser sur une réelle unicité de cohérence sur les plans politique et économique, l’UE se prétend d’un seul mais n’est, en réalité, qu’une accumulation d’intérêts nationaux divergents.

Sans mentionner l’Euro qui n’est pas une monnaie efficace puisque non aboutie. En effet, pour être effective et rendre les pleins services qu’on est en droit d’attendre d’une monnaie, il faut qu’elle s’appuie sur un budget, une fiscalité et un droit social communs. Or ce n’est évidemment pas le cas. Je ne peux élaborer davantage sur ce sujet mais pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin, je vous renvoie au livre de Joseph Stiglitz publié en 2010 et qui s’intitule « L’Euro menace l’avenir de l’Europe ».

Ceci m’amène au sujet de la diversification géographique. Si je suis dirigeant d’une entreprise française constatant la situation actuelle et les perspectives qui en découlent, qu’est-ce que je me dis ? Que diversifier géographiquement les activités de l’entreprise que je dirige ne serait pas une mauvaise idée. La question subsidiaire est : où ?

Vue la situation géopolitique mondiale, il serait sage déjà d’explorer les possibilités hors-Europe. L’Asie était une option intéressante jusqu’à tout récemment mais les tensions croissantes entre la Chine et les Etats-Unis rendent cette région risquée. Reste l’Amérique du Nord. Je conseille bien sûr le Canada (voir cet article) comme option préférentielle pour les entreprises françaises tout en reconnaissant que les Etats-Unis sont aussi une piste à considérer.

Conclusion

Il ne faut pas se leurrer, les mois à venir seront difficiles pour les entreprises. C’est pourquoi je travaille à l’élaboration d’une prestation de transformation stratégique visant à épauler les équipes de direction d'entreprise en ces moments d’une complexité et d’une volatilité peu communes.

S’agissant des entreprises françaises souhaitant diversifier leurs activités au Québec/Canada, je rappelle que je peux faciliter cette action en m'appuyant sur un réseau de partenaires locaux chevronnés qui pourront vous assister dans vos projets d’expansion sur cette destination, que ce soit via l’acquisition d’une entreprise ou le développement de vos activités commerciales/export.

Pour en savoir plus : https://www.fimastra.com